Zastosowanie wymiarów analitycznych

Pamiętam, że gdy pierwszy raz spotkałem się z terminem wymiarów analitycznych (ang. financial dimensions), próbowano mi wytłumaczyć, że jest to jakieś "kodeksowe" pojęcie z rachunkowości. Szybko okazało się, że to nie do końca prawda. W praktyce, wymiary to po prostu dodatkowe "etykiety" (tagi), które doczepiamy do każdej operacji w księdze głównej. Zamiast pytać tylko "na jakie konto księgowe?", pytamy też "a jakiego działu to dotyczy?", "w ramach którego projektu?" i "w którym regionie?".

Synonimy: Wymiary finansowe, tagi analityczne, atrybuty księgowe. W wielu firmach synonimem wymiaru stało się po prostu "MPK", choć to tylko jeden z wielu możliwych wymiarów.

Po co nam te wymiary? Realne korzyści

No dobrze, ale po co sobie komplikować życie dodatkowymi etykietami? Na początku też byłem sceptyczny, ale w praktyce korzyści są ogromne. Zamiast tworzyć setki kont księgowych (co widziałem i jest to koszmar), możemy mieć znacznie czystszy plan kont.

Z mojego doświadczenia, najważniejsze korzyści to:

Koniec z "eksplozją" planu kont. Nie potrzebujesz już kont 401-Marketing-ProjektX i 401-Marketing-ProjektY. Masz jedno konto 401-Koszty marketingu i dodajesz wymiar PROJEKT = X lub Y.
Wreszcie widzisz rentowność. Możesz jednym kliknięciem wygenerować Rachunek Zysków i Strat (RZiS) dla konkretnego działu, projektu czy linii produktowej.
Lepsze decyzje. Szybko widzisz, co zarabia, a co generuje koszty. To pozwala reagować, zanim będzie za późno (np. "Dlaczego projekt B jest pod kreską, skoro ma wysokie przychody?").
Sensowne budżetowanie. Zamiast budżetować tylko konta (np. "wydamy 200 tys. na usługi obce"), możesz budżetować wymiary (np. "Dział IT ma 50 tys. na usługi obce"). I co najważniejsze – realnie kontrolować wykonanie tego budżetu.
Łatwiejsze rozliczanie kosztów. Wymiary ułatwiają rozdzielanie kosztów wspólnych (np. czynszu) na poszczególne działy czy projekty.

Czym wymiary analityczne NIE są?

Spotkałem się z wieloma błędnymi interpretacjami tego, czym wymiary są. Aby uniknąć pomyłek na starcie, warto postawić grubą kreskę i wyjaśnić, czym na pewno nie są:

To NIE jest konto księgowe. Wymiar uzupełnia konto, ale go nie zastępuje. Zapis księgowy zawsze musi mieć konto G/L (np. 402-Usługi obce), a wymiar je tylko dookreśla (np. MPK = Marketing).
To NIE jest zwykłe pole "Opis". Wymiar to ustrukturyzowany słownik (np. zamknięta lista działów). To nie jest pole, gdzie ktoś wpisze "na marketing", "dla marketingu" albo "Mrkting". Dzięki tej strukturze możemy dane agregować.
To NIE jest zamiennik numeru faktury. Nie służą do przechowywania danych referencyjnych czy notatek dla księgowej. Od tego są zupełnie inne pola w systemie ERP.

Przykłady i mini-case

W teorii brzmi dobrze, a jak w praktyce? W projektach, które prowadziłem, najczęściej spotykamy się z kilkoma kluczowymi wymiarami:

MPK (Miejsce Powstawania Kosztów): Absolutna podstawa. Najczęściej są to działy w firmie (np. IT, Sprzedaż, Marketing, Zarząd).
Projekt: Kluczowy w firmach usługowych, budowlanych, IT. Pozwala śledzić rentowność każdego zlecenia.
Region / Rynek: Niezbędny, gdy sprzedajemy w różnych lokalizacjach (np. Północ, Południe, Eksport-DE).
Linia Produktowa / Grupa Usług: Pozwala sprawdzić, która grupa produktów lub usług jest najbardziej dochodowa.

Wyobraźmy sobie firmę IT. Jej standardowy RZiS pokazuje 100 tys. zł zysku. Zarząd jest zadowolony, ale nie wie, który projekt tak naprawdę zarabia, a który jest "przykrywany" przez inne.

Rozwiązanie: Wdrażamy dwa wymiary: PROJEKT i MPK.

Gdy przychodzi faktura przychodowa za projekt "Wdrożenie A", księgujemy ją na konto 701-Przychody z wymiarem PROJEKT = A.
Gdy płacimy pensję programiście, który 100% czasu pracował nad tym projektem, księgujemy ją na 405-Wynagrodzenia z wymiarami PROJEKT = A i MPK = Programiści.
Gdy płacimy za reklamę (koszt ogólny), księgujemy ją na 402-Usługi obce tylko z wymiarem MPK = Marketing.

Efekt: Po miesiącu zarząd może wyfiltrować RZiS dla PROJEKT = A. Widzi przychody i bezpośrednie koszty (jak pensja programisty) przypisane do tego projektu. Od razu widzi marżę na projekcie. Może też zobaczyć koszty całego działu MPK = Marketing.

Poziomy i typy wymiarów

Wchodząc głębiej w systemy ERP (a jak wiecie, najbliżej mi do Business Central), często spotkamy techniczny podział wymiarów. To ważne przy konfiguracji systemu. Najczęściej mówi się o dwóch typach:

Wymiary Globalne (Główne): To zazwyczaj dwa najważniejsze wymiary dla firmy (np. MPK i Projekt). System "przyszywa" je na stałe do głównych tabel (księgi, zapisy), dzięki czemu raportowanie po nich jest błyskawiczne.
Wymiary Dodatkowe (Skrótowe): To cała reszta tagów, których możemy potrzebować (np. Region, Pracownik, Kampania Marketingowa). System przechowuje je w nieco inny sposób, ale są równie funkcjonalne w analizie.

Wartości i hierarchie

OK, mamy więc wymiar o nazwie "MPK". Ale sam wymiar to nic, potrzebne są jego wartości (czyli konkretne "tagi" do wyboru). To właśnie jest ten słownik, o którym mówiłem.

Co ważniejsze, te wartości nie powinny być płaską listą. Prawdziwa moc analityczna pojawia się, gdy budujemy hierarchie.

Przykład dla wymiaru MPK:

Kody wartości:
- 100 - Zarząd
- 210 - Sprzedaż Kraj
- 220 - Sprzedaż Eksport
- 300 - Administracja
- 400 - Produkcja
Hierarchia (jak chcemy to widzieć w raporcie):
- FIRMA_RAZEM (suma 100-400)
  - KOSZTY_OGOLNE (suma 100 + 300)
    - 100 - Zarząd
    - 300 - Administracja
  - SPRZEDAZ (suma 210 + 220)
    - 210 - Sprzedaż Kraj
    - 220 - Sprzedaż Eksport
  - PRODUKCJA (kod 400)

Dzięki temu menedżer może zobaczyć koszty samej Sprzedaży Kraj, całej Sprzedaży (jako sumę) albo KOSZTÓW_OGOLNYCH.

Zasady, walidacje i domyślanie

Warto tu zaznaczyć, że wymiary są świetne, ale bez dyscypliny szybko zrobi się z nich śmietnik. Aby dane były czyste, systemy ERP dają nam trzy potężne mechanizmy.

Domyślanie (Defaulting): Chodzi o to, by użytkownik jak najmniej musiał wpisywać ręcznie. System powinien być tak ustawiony, by np. przy wyborze pracownika "Jan Kowalski" automatycznie podpowiadał jego MPK = IT. Domyślanie ustawia się na kartotekach klientów, dostawców, środków trwałych czy nawet kontach G/L.
Walidacje (Validations): To są nasze "zasady bezpieczeństwa". Możemy powiedzieć systemowi: "Dla każdego konta z zespołu '4' (koszty), wymiar MPK musi być uzupełniony. Koniec, kropka." System po prostu nie pozwoli zaksięgować transakcji bez tej informacji.
Blokady kombinacji: Możemy też blokować bezsensowne połączenia, np. "Wymiar PROJEKT = WdrożenieA nigdy nie może być połączony z MPK = Marketing" (bo wiemy, że marketing nie pracuje na tym projekcie).

Przepływ danych (Źródło → Księga → BI)

Często jestem pytany: "To gdzie tak właściwie ten wymiar się pojawia?". Warto zrozumieć, że wymiar analityczny "żyje" z transakcją od samego początku do końca.

ŹRÓDŁO: Wszystko zaczyna się w modułach operacyjnych. Handlowiec tworzy zamówienie sprzedaży i już tam wybiera Region klienta. Pracownik wypełnia delegację i wpisuje MPK oraz Projekt.

KSIĘGA (G/L): Gdy dokument (faktura, delegacja, lista płac) jest księgowany, system ERP "stempluje" każdy zapis w Księdze Głównej nie tylko kontem G/L, ale też całym zestawem wymiarów, które przyszły z dokumentu źródłowego.

BI (Business Intelligence): Na końcu tej drogi są narzędzia analityczne (jak Power BI) lub raporty w samym ERP. One odpytują Księgę Główną i pozwalają nam "ciąć" dane po tych wymiarach, które zostały zapisane w kroku drugim.

Raportowanie (3 najważniejsze widoki)

Po co ten cały wysiłek? Oczywiście dla raportów. To jest ten moment "wow" dla zarządu i menedżerów, kiedy widzą dane w nowym świetle. Zamiast jednej kolumny "Suma", nagle widzą szczegóły.

Oto 3 raporty, które moim zdaniem dają największą wartość:

RZiS według Wymiaru (np. per MPK): To jest absolutny "must have". Zamiast klasycznego RZiS, widzisz ten sam układ (przychody, koszty), ale w kolumnach masz poszczególne działy (Marketing, Sprzedaż, IT...). Od razu wiesz, kto ile wydał i (jeśli dotyczy) ile przychodu wygenerował.
Budżet vs. Wykonanie (dla Wymiaru): Klucz do kontroli kosztów. Menedżer Działu Marketingu loguje się i widzi swój budżet (np. 100 tys. na kwartał) i jego wykonanie (np. 80 tys.) w czasie rzeczywistym. Widzi też, że na "Eventy" wydał już 110% budżetu.
Zestawienie Obrotów i Sald z Wymiarami: To bardziej narzędzie analityczne niż zarządcze. Pozwala zejść na najniższy poziom i zobaczyć każdą kombinację Konto + MPK + Projekt... i jej saldo. Niezastąpione przy szukaniu błędów lub bardzo głębokiej analizie.

Dobre praktyki

Na bazie mojej wiedzy, chciałem się podzielić taką krótką checklistą. Jeśli myślisz o wdrożeniu wymiarów, polecam się tego trzymać:

Zacznij od raportów. Zanim zaczniesz konfigurować, zaprojektuj na kartce papieru, jak ma wyglądać Twój docelowy RZiS per dział. To raporty dyktują, jakich wymiarów potrzebujesz.
Mniej znaczy więcej. Nie twórz 10 wymiarów "na zapas". Z mojego doświadczenia wynika, że 3-5 kluczowych wymiarów w zupełności wystarcza. Zbyt wiele wymiarów to koszmar dla księgowości i źródło błędów.
Zdefiniuj "właściciela". Kto w firmie ma prawo dodać nowy MPK? Kto może otworzyć nowy Projekt? Ten proces musi być kontrolowany (np. przez Kontroling), inaczej szybko zrobi się bałagan w słowniku.
Ustal, co jest obowiązkowe. Zdecyduj, które wymiary są absolutnie krytyczne (np. MPK przy każdym koszcie) i ustaw to jako regułę walidacyjną w systemie.
Stosuj hierarchie. Nie rób płaskiej listy 50 działów. Pogrupuj je (np. Działy Sprzedaży, Działy Wsparcia), aby dało się je sensownie raportować na poziomie ogólnym.
Automatyzuj (domyślanie). Ustaw domyślny MPK dla każdego pracownika, domyślny Region dla klienta. Im mniej ręcznego wpisywania, tym mniej błędów i szybsza praca.
Przeszkol ludzi (nie tylko księgowość!). Handlowiec musi rozumieć, dlaczego ma wybrać Region na zamówieniu. Kierownik projektu musi wiedzieć, po co wpisuje kod projektu na delegacji. Jeśli oni nie zobaczą w tym sensu, dane będą bezwartościowe.

Dodatkowa literatura

Same wymiary analityczne to tylko narzędzie, które występuje w szerokopojętym znaczeniu finansowo księgowym. Jest niezwykle istotne do prowadzenia raportów i analizy danych przedsiębiorstwa. Jako osoba z działu IT wiedza, którą opisałem w tym artykule jest dla mnie w zupełności wystarczająca, ale dla kogoś kto chce wejść głębiej w temat ze względu na stanowisko w firmie związane z finansami, księgowością, czy kontrolingiem, warto temat zagłębić. W moich poszukiwaniach natknąłem się na różne publikacje w sieci, ale też książki, które warto przejrzeć:

“Rachunkowość zarządcza: Analiza i interpretacja”

Autorzy: Dorota Dobija, Małgorzata Kucharczyk
Wydawnictwo: Wolters Kluwer (dawniej Oficyna a Wolters Kluwer business)

“Controlling finansowy w przedsiębiorstwie”

Autorzy: Maria Sierpińska, Agata Sierpińska-Sawicz, Ryszard Węgrzyn
Wydawnictwo: Wydawnictwo Naukowe PWN

“Controlling kosztów w przedsiębiorstwie produkcyjnym”

Autor: Mariusz Jęcek
Wydawnictwo: Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego

Słownik pojęć

Na koniec umieszczam słownik pojęć, który trochę przybliży pojęcia ze świata finansów i księgowości. Mnie samemu pomogło poznanie tych sformułowań przy zdobywaniu wiedzy.

Wymiary analityczne (Financial dimensions) Dodatkowe "etykiety" (tagi) doczepiane do każdej operacji księgowej. Ich celem jest opisanie kontekstu biznesowego transakcji (np. który dział wygenerował koszt, którego projektu dotyczył przychód). Uzupełniają konto księgowe, ale go nie zastępują.

RZiS (Rachunek Zysków i Strat) Jeden z najważniejszych raportów finansowych. Pokazuje, czy firma w danym okresie osiągnęła zysk (przychody > koszty), czy stratę (koszty > przychody). Dzięki wymiarom można stworzyć RZiS np. dla pojedynczego działu lub projektu.

MPK (Miejsce Powstawania Kosztów) Najpopularniejszy przykład wymiaru analitycznego. Służy do oznaczania transakcji kosztem konkretnego działu lub komórki organizacyjnej (np. IT, Marketing, Zarząd), aby śledzić, kto generuje koszty w firmie.

Plan kont Formalny, uporządkowany wykaz wszystkich kont księgowych (np. 401-Koszty materiałów, 701-Przychody ze sprzedaży), na których firma ewidencjonuje swoje operacje. Wymiary pozwalają utrzymać plan kont w "czystej" i prostej formie, bez konieczności tworzenia setek nowych kont.

Konto księgowe (Konto G/L) Podstawowy element ewidencji (np. 405-Wynagrodzenia), na który "trafia" każda transakcja. Wymiar analityczny jest jedynie dodatkową informacją do konta, a nie samym kontem.

Księga Główna (G/L) Centralny rejestr wszystkich zaksięgowanych operacji w firmie. To tutaj trafiają zapisy (dekrety) wraz z przypisanymi do nich wymiarami analitycznymi, stając się źródłem danych do raportów.

Wartości wymiaru Konkretne "tagi" do wyboru w ramach danego wymiaru. Jeśli wymiarem jest PROJEKT, to jego wartościami są np. P-001, P-002, Projekt Wewnętrzny. Tworzą one zamknięty słownik.

Hierarchia (wymiaru) Logiczna struktura (drzewko) grupująca wartości wymiaru. Pozwala na raportowanie danych na różnych poziomach szczegółowości (np. zobaczyć koszty dla Sprzedaż Kraj lub dla całej grupy SPRZEDAŻ_SUMA).

Wymiary Globalne W niektórych systemach ERP (np. Business Central) to 2-3 najważniejsze wymiary (np. MPK, Projekt), które są technicznie "przyszyte" do głównych tabel w systemie, co zapewnia najszybsze raportowanie.

Domyślanie (wymiarów) Mechanizm w systemie ERP, który automatycznie podpowiada wartość wymiaru, aby przyspieszyć pracę i zmniejszyć ryzyko błędu (np. system sam podpowiada MPK=Sprzedaż przy wyborze konkretnego handlowca).

Walidacje (wymiarów) Reguły "bezpieczeństwa" skonfigurowane w systemie. Mogą one wymuszać podanie wymiaru (np. "każdy koszt musi mieć MPK") lub blokować nielogiczne połączenia (np. "ten projekt nie może być łączony z tym działem").